Planowanie sprzedaży: jak stworzyć plan sprzedaży, który zespół faktycznie realizuje

Przed pandemią prowadziliśmy kampanię dla producenta domów z bali. Koszt pozyskania kontaktu: około 2 zł. Dziennie spływało 30-50 zapytań z kompletem danych. W sumie zebrało się blisko 2000 kontaktów od ludzi, którzy sami poprosili o rozmowę. Zrealizowano kilkanaście domów. Przy 10% skuteczności powinno ich być około 180, po 800 tysięcy każdy. Ponad 100 milionów złotych potencjału wyparowało, bo do telefonów siadała sąsiadka po godzinach i nikt nie zaplanował, kto, kiedy i jak ma te zapytania obsłużyć. Marketing zrobił swoje. Zabrakło planowania sprzedaży.

Tamta historia nauczyła mnie jednego: najbardziej kosztowne są rozmowy sprzedażowe, które się nie odbyły. I właśnie po to powstaje plan sprzedaży, żeby takie rozmowy się odbywały, w przewidywalnym rytmie, niezależnie od tego, czy właściciel akurat patrzy.

Czym jest plan sprzedaży i jak ma się do strategii sprzedaży

Plan sprzedaży to szczegółowy dokument, który opisuje, co firma sprzedaje, komu, jakimi kanałami, w jakich ilościach i kto za to odpowiada. Strategia sprzedaży odpowiada na pytanie "dlaczego": dlaczego ten segment, dlaczego ta cena, dlaczego sprzedaż bezpośrednia zamiast sieci dystrybutorów. Plan przekłada te decyzje na liczby, terminy i nazwiska. Krótko: harmonogram mówi kiedy, strategia mówi dlaczego.

Planowanie sprzedaży to proces, nie jednorazowy dokument. W firmach, z którymi pracujemy, plan wraca na stół co miesiąc: porównujemy założenia z wynikami, sprawdzamy lejek i korygujemy działania sprzedażowe. Dokument, którego nikt nie otwiera od stycznia, nie jest planem. Jest alibi.

Warto też rozdzielić dwie warstwy, które przedsiębiorcy notorycznie sklejają. Pierwsza to planowanie sprzedaży i operacji: ile jesteśmy w stanie dowieźć, z jakimi mocami produkcyjnymi, z jakim zespołem. Druga to plan aktywności: ile rozmów, ofert i spotkań musi się wydarzyć, żeby wyszedł wynik. Jeśli planujesz tylko przychód, a nie aktywność, to nie planujesz. Wróżysz.

Dlaczego planowanie sprzedaży jest kluczowe dla wyniku

Brak planu to plan porażki. To zdanie brzmi jak plakat motywacyjny, dopóki nie zobaczysz go w liczbach. Wracam do domów z bali: żaden handlowiec nie był zły, żaden marketing nie zawiódł. Zawiodło to, że nikt nie policzył, ile rozmów dziennie generuje kampania i kto ma je odebrać. Firma nie wzniosła się do poziomu swoich celów. Spadła do poziomu swojego systemu, a systemu nie było.

Drugi przykład z naszej praktyki: producent maszyn do piany natryskowej, sprzęt za 115-200 tysięcy złotych. Zanim dotknęliśmy reklam, rozpisaliśmy cały proces sprzedaży: od pierwszego kontaktu, przez szkolenie produktowe jako furtkę do zakupu, po ofertę. Konwersja strony wzrosła z 0,4% do 1,2%, a firma ustabilizowała się na 25 kwalifikowanych zapytaniach i 3-5 sprzedanych maszynach miesięcznie. Ten wynik wziął się stąd, że każdy etap miał właściciela, termin i liczbę, którą dało się sprawdzić. Baner miał z tym niewiele wspólnego.

Jest jeszcze trzeci powód, rzadko wypowiadany na głos. Dobry plan sprzedaży chroni firmę przed decyzjami podejmowanymi pod wpływem paniki: cięciem ceny w słabym miesiącu, zatrudnianiem handlowca "na czuja" albo wejściem w losowe kanały sprzedaży tylko dlatego, że konkurencja tam weszła. W zmieniających się warunkach rynkowych plan daje punkt odniesienia: wiesz, co jest odchyleniem, a co trendem.

Elementy procesu planowania sprzedaży

Proces planowania sprzedaży w wersji, którą stosujemy na warsztatach z klientami, opiera się na pięciu elementach. Każdy z nich da się zepsuć osobno, więc omówię je po kolei.

Cele sprzedażowe

Cele sprzedażowe muszą być policzalne i rozbite w dół: z rocznego przychodu na miesiące, z miesięcy na liczbę transakcji, z transakcji na liczbę rozmów i ofert. Jeżeli średnia transakcja to 14 tysięcy, a cel miesiąca to 70 tysięcy, potrzebujesz 5 domkniętych umów. Przy konwersji 20% z oferty na umowę potrzebujesz 25 ofert. I nagle rozmowa o "celach" przestaje być rozmową o marzeniach, a zaczyna być rozmową o kalendarzu handlowca.

Analiza rynku i grupy docelowej

Analiza rynku nie musi oznaczać raportu za 50 tysięcy. Wystarczy uczciwa odpowiedź na cztery pytania: kto kupuje, dlaczego kupuje, kto jeszcze o to walczy i co się zmienia. Do tego analiza grupy docelowej: nie "firmy produkcyjne", tylko konkretny decydent, jego obiekcje i moment, w którym zaczyna szukać. Forrester policzył, że klient B2B potrzebuje około 30 interakcji z marką, zanim kupi. Jeśli twój plan zakłada, że pierwsza rozmowa kończy się umową, plan jest oderwany od rynku.

Analiza obecnych wyników i mocne i słabe strony

Zanim zaplanujesz przyszłość, zmierz teraźniejszość: konwersje między etapami, długość cyklu sprzedaży, wartość średniej transakcji, źródła zapytań. Tu wychodzą mocne i słabe strony procesu. W audytach CRM regularnie widzimy ten sam obraz: 80% szans sprzedaży bez wpisanej kwoty, wygrane transakcje nieoznaczane jako wygrane, oferty wiszące po 100 dni. Z takich danych nie zbudujesz prognozy, więc porządek w CRM to warunek wstępny planowania, nie kosmetyka.

Budżet, zasoby i kanały sprzedaży

Plan sprzedaży powinien zawierać budżet na działania marketingowe i sprzedażowe oraz decyzję, którymi kanałami idziesz: zespół handlowy, e-commerce, partnerzy, przetargi. Każdy kanał ma inną ekonomikę i inny cykl. Rozpisanie tego czarno na białym kończy dyskusje typu "zróbmy jeszcze targi", bo widać, co te targi musiałyby dowieźć, żeby się spięły.

Prognozowanie sprzedaży

Cel przemnożony przez optymizm to nadal optymizm, a nie prognoza. Prognozę buduje się na lejku i danych historycznych. O metodach prognozowania sprzedaży piszę niżej, bo to temat, na którym wykłada się większość planów.

Plan sprzedaży krok po kroku

Jak zrobić plan sprzedażowy, kiedy masz przed sobą pusty dokument? Poniżej kolejność, którą przechodzimy z klientami na warsztatach planistycznych. Tworzenie planu sprzedaży tym trybem zajmuje 2-4 tygodnie, nie kwartał.

1. Zbierz dane historyczne. Minimum 12 miesięcy: przychód po miesiącach, liczba zapytań, konwersje, długość cyklu sprzedaży. Bez tego każda liczba w planie jest zmyślona.
2. Przeprowadź analizę rynku i konkurencji. Sprawdź, jak sprzedają rywale, czym argumentują cenę i gdzie zostawiają wolne pole.
3. Zdefiniuj grupę docelową i ofertę. Komu, co i za ile. Jedno zdanie, które handlowiec umie powtórzyć o 7 rano.
4. Ustal cele sprzedażowe i rozbij je na aktywności. Z przychodu na transakcje, z transakcji na oferty, rozmowy i spotkania w tygodniu.
5. Wybierz kanały i przypisz odpowiedzialność. Każda liczba w planie ma mieć nazwisko. "Zespół" nie jest nazwiskiem.
6. Zbuduj prognozę i budżet. Wariant realny i wariant minimalny. Ten drugi mówi, kiedy zaczynasz reagować.
7. Ustal rytm przeglądów. Co tydzień lejek, co miesiąc plan kontra wykonanie, co kwartał korekta strategii. To jest moment, w którym plan sprzedażowy zaczyna żyć.

Szablon planu sprzedaży możesz zbudować w zwykłym arkuszu: kolumny z miesiącami, wiersze z celami, aktywnościami i wykonaniem. Narzędzie jest drugorzędne. Pierwszorzędna jest dyscyplina wracania do niego.

Prognozowanie sprzedaży: metody i pułapki

Metody prognozowania sprzedaży dzielą się na dwie rodziny. Pierwsza opiera się na historii: bierzesz wyniki z poprzednich okresów, nakładasz sezonowość i trend. Działa w biznesach powtarzalnych, z dłuższym stażem. Druga opiera się na lejku: liczysz szanse sprzedaży w każdym etapie, mnożysz przez prawdopodobieństwo domknięcia i przez średnią wartość. Działa wszędzie tam, gdzie prowadzisz CRM rzetelnie. Słowo "rzetelnie" robi tu całą robotę.

Z własnego lejka wyciągnęliśmy regułę, którą od tamtej pory sprawdzam u każdego klienta: szansa sprzedaży starsza niż 30 dni od złożenia oferty ma prawdopodobieństwo domknięcia bliskie zeru. Kiedy pierwszy raz przefiltrowaliśmy nasz pipeline tym kryterium, z ponad 100 otwartych tematów jako żywe zostało 59. Reszta to był cmentarz, który zawyżał prognozę i usypiał czujność. Wniosek do wdrożenia od jutra: licz prognozę tylko na świeżych tematach, a stare zamykaj albo reanimuj świadomą decyzją.

Druga pułapka: prognoza na poziomie firmy zamiast na poziomie handlowca. Średnia zespołu potrafi ukryć, że jedna osoba dowozi 80% wyniku. Dopóki nie rozbijesz liczb na ludzi, zarządzanie zespołem sprzedaży sprowadza się do zbiorowych apeli o "więcej zaangażowania".

Narzędzia do planowania sprzedaży

Narzędzia do planowania sprzedaży ustawiam w trzech poziomach. Poziom pierwszy: arkusz kalkulacyjny z planem i wykonaniem. Wystarcza firmom do kilku osób w sprzedaży. Poziom drugi: CRM (Pipedrive, HubSpot, Livespace), czyli zarządzanie relacjami z klientami i lejkiem w jednym miejscu. CRM daje dane do prognoz, przypomina o follow-upach i pokazuje, gdzie tematy gniją. Poziom trzeci: analityka spięta z marketingiem, żeby widzieć koszt pozyskania klienta per kanał.

Jedno zastrzeżenie z praktyki wdrożeń: CRM bez procesu to droższy notatnik. Jeśli handlowcy nie wpisują kwot i nie oznaczają wygranych, żadne narzędzie nie policzy prognozy za ciebie. Najpierw proces sprzedaży i zasady pracy, potem software. System musi działać, kiedy ty nie patrzysz.

Rezultaty planowania sprzedaży: po czym poznasz, że działa

Rezultaty planowania sprzedaży widać w trzech miejscach. Po pierwsze, w przewidywalności: prognoza z początku miesiąca trafia w wynik z tolerancją, którą znasz. Po drugie, w szybkości reakcji: odchylenie widzisz w drugim tygodniu, nie na fakturach po kwartale. Po trzecie, w spokoju zarządczym: rozmowy z zespołem sprzedażowym dotyczą liczb i konkretnych szans, nie wrażeń.

Dobrze przygotowany plan sprzedaży pozwala też podejmować decyzje szybciej. Producent ogrodzeń i bram odkładał przebudowę strony i procesu ofertowania przez wiele miesięcy. Po zmianie w tydzień spłynęło pięć zapytań na komplet, z czego trzy realizacje za 70, 80 i 110 tysięcy. Ćwierć miliona złotych leżało w jednej odkładanej decyzji. Najcięższe w biznesie nie jest żelazo ani ołów, tylko niezrealizowane decyzje, a planowanie sprzedaży wymaga właśnie tego: terminów, po których decyzja zapada automatycznie.

Najczęstsze błędy w planowaniu sprzedaży

Po kilkudziesięciu warsztatach strategicznych z firmami B2B widzę, że plany sypią się w powtarzalnych miejscach. Cel wzięty z sufitu, bo "w zeszłym roku było 2 miliony, to teraz zróbmy 3", bez odpowiedzi, skąd ma przyjść dodatkowy milion. Plan bez właściciela: wszyscy odpowiadają za wynik, czyli nikt. Brak połączenia z marketingiem, przez co handlowcy czekają na zapytania, których nikt nie generuje. Prognoza budowana na martwym lejku. I wreszcie brak przeglądów: plan powstaje w styczniu, umiera w lutym, a firma wraca do sprzedaży reaktywnej.

Każdy z tych błędów ma wspólny mianownik: plan traktowany jako dokument do posiadania, nie jako narzędzie do zarządzania. Dwa razy pomierzyć, raz ciąć. W planowaniu sprzedaży ta stolarska zasada sprawdza się co do joty.

Planowanie sprzedaży: najczęstsze pytania

Czym jest planowanie sprzedaży?

To cykliczny proces ustalania celów przychodowych, rozbijania ich na aktywności, przydzielania zasobów i porównywania planu z wykonaniem. Efektem jest plan działania dla zespołu na konkretny okres, zwykle rok z podziałem na miesiące.

Jakie są 4 etapy planowania?

Klasyczny cykl to: analiza (dane, rynek, konkurencja), ustalenie celów, wykonanie zaplanowanych działań i kontrola wyników. Po kontroli cykl rusza od nowa, z wnioskami z poprzedniego obiegu.

Jakie są etapy procesu sprzedaży?

Najczęściej pięć: pozyskanie kontaktu, kwalifikacja, prezentacja oferty, negocjacje i domknięcie. W B2B dochodzi obsługa posprzedażowa, bo drugi zakup kosztuje ułamek pierwszego.

Czy plan sprzedaży to dokument jednorazowy?

Nie. Plan bez rytmu przeglądów przestaje odzwierciedlać rzeczywistość po kilku tygodniach. Ustal stały termin rewizji i traktuj korekty jako element procesu, nie jako porażkę planowania.

Od planu do systemu sprzedaży

Skuteczne planowanie zaczyna się od danych, a kończy na rytmie pracy zespołu. Jeżeli w twojej firmie marketing generuje zapytania, które nikt nie wie kto ma obsłużyć, cele istnieją tylko w głowie właściciela, a prognoza to nadzieja w Excelu, to nie potrzebujesz kolejnej kampanii. Potrzebujesz planu sprzedaży i systemu, który go pilnuje. W WBIZNES budujemy to na warsztatach strategicznych: 5 spotkań, po których firma ma strategię, liczby i plan działania z nazwiskami. Tak rozumiane planowanie sprzedaży pozwala osiągnąć sukces mierzony przelewami, nie liczbą slajdów w prezentacji.